МЕНЮ
RU
EN

Завтра лучше, чем вчера

№10
Завтра лучше, чем вчера

Невероятно, но факт: идея создания корпоративного университета появилась раньше самой УГМК. Оказывается, директор по персоналу ОАО «Уралэлектромедь» Виктор Олюнин получил от генерального директора Андрея Козицына задание продумать систему подготовки молодых кадров в тот момент, когда структура будущего холдинга еще только обсуждалась. Но и тогда никто не мог предположить, что через 15 лет образовательный сектор примет в УГМК столь грандиозный размах. Все тонкости извилистого, но твердого пути знает, разумеется, тот же Виктор Олюнин — директор по персоналу УГМК.

Корректура жизни

— Виктор Николаевич, сколько бумаги и карандашей вы извели, прежде чем поняли, как и куда двигаться?

— Знаете, тут пословица «складно было на бумаге, да забыли про овраги», как говорится, не в тему. Проблему и ее последствия мы как раз хорошо себе представляли: на наших глазах рухнула система школьной профориентации, мы первыми почувствовали деградацию системы среднего специального образования, а также сразу поняли, к чему приведут пертурбации высшей школы. Все это происходило на фоне потери интереса молодежи к работе в промышленности. А УГМК нужно было формировать холдинговую структуру, заниматься модернизацией производственного фонда, внедрять новые технологии управления. Под это остро требовались кадры — как опытные, надежные, так и молодые, перспективные. Поначалу, еще в «Урал¬электромеди», всерьез обсуждалась идея спецшколы для одаренных детей с инженерным складом ума — будущей технической элиты. Но вскоре выяснилось, что это не тот масштаб, который требуется. К началу 2000-х на порогах отделов кадров наших предприятий если кто и появлялся из молодежи, то в большинстве: а) с очень приблизительными знаниями о современной металлургии; б) без практического опыта; в) с большими претензиями к окружающему миру и неоправданно высокой самооценкой. Конечно, практика целевого набора, контакты с вузами помогали нам закрывать основные потребности в молодых специалистах. Но на фоне того обвала в образовании, который случился, требовались более радикальные, долгосрочные и подчас дорогостоящие решения. На «бумажные разговоры» времени не было.

— С чего начали?

— Фундаментом для будущего Технического университета стали партнерские отношения с государственными образовательными учреждениями. Это, в первую очередь, техникум «Юность», расположенный в Верхней Пышме и находящийся в областной собственности, а также только что созданный на базе двух известных учебных заведений Уральский федеральный университет. Для нас не было вопроса: кто к кому пришел. Мы устали выискивать кадры для предприятий, а они понимали, что безудержно отстают от прогресса технологий и в материальной части, и в преподавателях. Мы до такой степени уже были нужны друг другу, что вопрос партнерства не оспаривался никем. Большим плюсом для нас явилось то, что управление высшей школой получили современные амбициозные менеджеры, которые не только хотели новизны, но и стремились быть лучшими среди вузов. Они опирались на мировой опыт, а он везде — от Лиссабона до Пекина — предполагает одно: без вплетения образовательного сектора в ткань жизни реальной экономики его ценность всегда будет стремиться к нулю. Это аксиома.

Синергия

— УГМК предоставила производственные площадки для обучения, преподавателей-практиков, познакомила с новейшими технологиями, внедряемыми сегодня в металлургии. А какие функции взяла на себя государственная система образования?

— Для нас и сегодня крайне важна экспертная оценка собственных действий. Совместно с УрФУ и «Юностью» мы конструировали нашу образовательную модель, включая ее инвестиционную составляющую. Ведь университет и техническое училище в немалом объеме вложили средства соответственно федерального и областного бюджетов в учебное оборудование, оснащение лабораторного корпуса. Нельзя не отметить колоссальную энергию первых лиц УГМК и УрФУ, которая была направлена на реализацию этого проекта. Это формировало правильный настрой совместного коллектива, который трудился над проектом Технического университета УГМК.

— По каким принципам подбиралась команда менеджеров?

— Было ясно, что сила Технического университета в синергии образования и производства. Поэтому мы положились на лучших представителей этих направлений. Методологию пригласили оттачивать Евгения Карамана, который работал заместителем министра образования Свердловской области. Инженерную подготовку был призван настроить Вячеслав Лапин — производственник, исследователь с опытом работы в кадрах. В итоге подобралась группа экспертов-единомышленников. Неоценимую помощь оказал профессор Станислав Викторович Карелов, к сожалению ныне покойный. Разработка и обкатка идей практического обучения проходила в Высшей инженерной школе УрФУ под руководством Олега Иринарховича Ребрина. Мотором проекта был и является профессор Станислав Степанович Набойченко, еще целый ряд ученых из УрФУ. Закипел сплав из опыта, новых идей и конкретных инициатив. И все это делали в тесном сотрудничестве с технической службой УГМК, потому что в них видели и видим главных заказчиков и потребителей образовательных услуг. В итоге создали первый интеллектуальный продукт: комплексное описание профессий, составляющих ядро производственной деятельности УГМК (а по сути — любой промышленной компании). Мы описали компетенции по двум тысячам специальностей в профессиональных стандартах. Точно, предметно, современным языком зафиксировав сущность профессии, мы поняли, кого учить, чему и как.

— Стандарты как-то адаптированы под специфику УГМК?

— В этом их особая ценность! Ведь УГМК строилась и развивалась индуктивным путем — опираясь на совокупный опыт конкретных менеджеров, который и нашел отражение в этих стандартах.

— Модель Технического университета учитывает опыт других?

— Мы изучили опыт и внутри страны, и за рубежом. Везде свои особенности. На Магнитке сделана ставка на повышение квалификации. Университет в Норильске существует как прикладной учебный центр. Любопытен опыт «Северстали»: там обучили сначала весь топ-менеджмент и на этой базе начали учить вниз по вертикали. То есть они буквально насаждали корпоративное образование. Мы же задаем широкую базу для развития. У нас подготовка и высококвалифицированных рабочих, и ориентированных на практику бакалавров, и технологических магистров, будет и аспирантура в дальнейшем. Плюс институт повышения квалификации. Это позволяет максимально эффективно использовать дорогостоящее научно-исследовательское оборудование.

— Вернемся к профстандартам. Как они стыкуются с учебным процессом?

— «Беспристрастным судьей» является специальная тестирующая программа. Она определяет, в какой степени работник соответствует стандарту профессии, а в какой — нет. Отсюда формируется конкретный заказ на образовательные услуги. Эта связка тоже пока не совершенна, мы видим ее узкие места, но методология такова, и на наш взгляд, она верна. Слишком дорого учить тому, в чем нет нужды.

Импульс саморазвития

— Университет помогает формировать кадровый резерв?

— Резерв самых дефицитных — управленческих — кадров уже сформирован. Это 100 руководителей. Они прошли тестирование и подготовку. Сейчас подтягиваем молодых управленцев по специальным программам, которые включают широкий набор знаний — от бюджетирования до психологии переговоров.

— Виктор Николаевич, внедрение образовательного сектора в текущий производственный процесс неизбежно порождает конфликты, ибо многим рутина привычней. Удалось ли вам запустить «образовательный вирус» в той степени, чтобы вы были довольны результатом? 

— Не вполне доволен. Хотя уже собрана сильная группа преподавателей из числа работников УГМК. Некоторые испытывают настоящий кайф от этой работы, питают энергией университет. Тут ведь и для сотрудника плюс очевиден: систематизируются знания, крепче становятся производственные связи, возникают новые идеи и проекты.

К тому же мы оплачиваем эту работу. Есть даже победитель преподавательского конкурса, которая вот-вот отправится на стажировку за рубеж. Но вы правы в том, что некоторым вырваться из рутины тяжело — инерция, привычка давят. Далеко не все восприняли университет на «ура». Но я не стал бы сгущать краски. Кто-то сразу видит плюс от наличия в компании собственного научно-образовательного центра, кто-то — пока нет. Дело времени.

— А сами преподаете?

— Я сразу понял, что не смогу запустить этот проект, если не напитаю идеологией и знаниями сначала сотрудников службы по персоналу, а теперь и сотрудников Технического университета. Как руководитель я увидел для себя в этом благо, а именно — уникальную возможность говорить с подчиненными на одном языке, договориться о принципах, характере, стилистке наших отношений. Когда вместе в одной аудитории обсуждаешь проект, на работе уже не приходится включать метод принуждения — крайне несовременный, надо сказать, инструмент управления. И еще: когда я однажды сопоставил социальные роли преподавателя и руководителя, то не нашел большой разницы. Изучать новости, быть в курсе дела, общаться нормальным языком, уметь слышать другого, а еще убеждать, вдохновлять, оценивать… По сути, руководитель — он и есть преподаватель. И здесь университет выполняет еще одну важную функцию: он призывает к коллективному саморазвитию.

Интервью взял Виктор БЕЛИМОВ