МЕНЮ

Совместный труд для общей пользы

№10
Совместный труд для общей пользы

Как Россия в свое время прирастала Сибирью, УГМК за 15 лет существования прирастала регионами. И в каждом из них компания становилась надежным партнером областных и муниципальных властей в реализации программ социально-экономического развития. Увязать интересы бизнеса с надеждами и чаяниями муниципалитетов и субъектов Федерации во многом помогли соглашения о сотрудничестве, о практике заключения которых рассказывает директор по общим вопросам УГМК Владимир Белоглазов.

Разрешите обратиться

— Владимир Алексеевич, как появилась концептуальная идея таких соглашений, на базе чего они формировались?

— Не секрет, что обращения с просьбами поддержать тот или иной проект, будь то больница, культурное или спортивное учреждение, инфраструктурный объект и т.д., поступали на регулярной основе от властей и бюджетных структур самого разного уровня. Как в адрес предприятий, так и в адрес головной управляющей компании. Чтобы как-то систематизировать и упорядочить работу и с муниципалитетами, и с областными властями, стали появляться такие соглашения. Кроме того, эти документы позволяли нам совершенно четко задавать какие-то определенные параметры, чтобы учитывать их в бюджетах предприятий и управляющих компаний. Когда все зафиксировано, достигнуты какие-то договоренности, проще вести диалог и что-то планировать в рамках конкретной территории в заранее оговоренные сроки. Конечно, бывают какие-то форс-мажорные обстоятельства, которые невозможно учесть и предугадать, как было, например, не так давно с землетрясением в Кемеровской области. Тогда объем дополнительной помощи оговаривался отдельно.

— Со временем эти соглашения как-то трансформировались, совершенствовались?

— Безусловно, движение происходит. К примеру, в Верхней Пышме в последнее время мы очень активно занимались подготовкой комплексного плана развития городского округа. Это пилотный проект, и смысл его, в первую очередь, состоял в том, чтобы довести документ до уровня постановления Правительства Свердловской области, привлечь на развитие города еще и средства областного бюджета. В нем совершенно четко прописаны основные приоритеты в развитии города и роли нас как градообразующего предприятия, а также муниципального и областного бюджетов в реализации тех или иных проектов. А поскольку план был именно комплексный, то он охватывал практически все сферы жизнедеятельности как предприятия, так и города, его населения: начиная от водо- и электроснабжения, дорожного строительства, прочих инфраструктурных моментов и заканчивая школами, детскими садами, жильем и т.д. В моем понимании, это была уже какая-то новая ступень, более конкретно и более детально проработанная.

Аналогичные документы мы сейчас готовим в Оренбургской области по Гаю и Медногорску, а в Свердловской области по Красноуральску и Ревде. Преимущества такой формы взаимоотношений еще и в том, что средства, которые мы готовы направить на развитие территории, пойдут не в общий «бюджетный котел» муниципалитета, а будут носить адресный характер, чтобы все еще «на берегу» понимали, на что, в каком объеме и когда они будут потрачены. Как правило, приоритетом здесь является финансирование проектно-сметной документации для различных городских объектов, от водоводов, дорог и мостов до школ и детских садов. Это дает стартовую возможность муниципалитету впоследствии заявляться в областные, федеральные и любые другие программы, потому как без начального финансирования двигаться дальше просто невозможно.

Таким образом, выстраивается серьезная система, в деньгах тоже получаются немалые суммы. Например, на Гай и Медногорск вместе — 100 миллионов рублей по 2014 году, которые расписаны вплоть до рубля: кому, что, когда и как. Ситуация полностью находится под контролем, она прозрачна и для губернатора Оренбургской области, и для муниципалитета, и для нас: мы понимаем, как отслеживать движение этих средств, их рациональное и результативное использование.

По нужному адресу

— Когда подписывались первые соглашения, вы опирались на чей-то опыт, у кого-то учились?

— Готовых решений, разумеется, не было. Всегда был поиск компромисса между тем, что когда-то было в Советском Союзе, когда градообразующие предприятия содержали всю соцсферу, и западным подходом: «заплатил налоги, остальное тебя уже не волнует», хотя и на Западе, надо признать, социальная ответственность тоже присутствует. С одной стороны, мы должны были думать о том, чтобы вкладывать большую часть средств в производство, генерирующее основной финансовый поток, с другой — чтобы не отказываться от социальных обязательств. Администрации старались вникать в наши проблемы, мы — понимать их желания и стремления. Постепенно нарабатывался опыт, выстраивались взаимоотношения. Этот процесс продолжается и по сей день.

— И все же, от чего, от каких потребностей приходилось отталкиваться при заключении этих соглашений?

— Если совсем упрощенно, то начиналось все с пожеланий властей на местах. Дальше уже садились за стол переговоров и напрямую заявляли: вот это мы потянем, а здесь, извините, уже нет возможности. Почему, например, в Оренбургской области мы перешли на целевое финансирование муниципалитетов? Потому что раньше проблема формулировалась так: «Помогите Оренбургской области, нам нужно построить то-то и то-то». Неважно, какое экономическое состояние у наших предприятий, имеет ли это отношение к тем городам, где они находятся. Сейчас с губернатором Юрием Александровичем Бергом мы договорились перенаправить эти потоки на два муниципальных образования, которые нам особенно важны. Губернатор понимает, что надо развивать все территории. Но почему бы именно эти две не развивать с нашей помощью? Мы здесь живем, здесь трудимся, сюда и вкладываемся. Это справедливо.

— Как контролируется процесс финансирования объектов?

— Вот передо мной отчет по той же Оренбургской области за первое полугодие, из него совершенно четко понятно, где мы находимся, что профинансировано, что нет, что выполнено, а что еще находится в работе. Коммуникация отлажена. Начиная с губернатора, который отдает соответствующие команды и поручения, далее в работе с нами в согласовании конкретных деталей участвуют его замы, потом идут главы муниципалитетов, потому что от них тоже во многом зависит, как реализуется тот или иной проект. С нашей стороны в процесс вовлечены и специалисты управляющей компании плюс руководители и специалисты предприятий на местах. Поэтому спрос идет по всей вертикали, от директоров до инженеров. По любому проекту.

— А участие первых лиц важно в данном случае?

— Безусловно. Все начинается с политической договоренности.

Представление о прекрасном

— Сейчас очень много говорят о частно-государственном партнерстве. У УГМК здесь есть своя success story?

— Пример эффективного взаимодействия бизнеса и государства — это Ледовая арена в Верхней Пышме. Начинали мы ее строить еще до кризиса 2008 года, потом по понятным причинам был перерыв больше чем на два года, просто физически не было денег. Строили только за счет средств УГМК, бюджетного финансирования не было никакого. Но когда поняли, что в одиночку нам этот проект не вытянуть, стали общаться с властями, и местными, и региональными, и федеральными. В итоге нашли алгоритм, как совместно закончить эту стройку. Было непросто, но нашли деньги и в муниципалитете, и в областном бюджете, и даже в федеральном. Со строительной точки зрения объект тоже получился интересным. Это же не только кирпичи, бетон, арматура, но и холодильное оборудование, например, которое несколько лет пролежало на складе. Его нужно было установить, отрегулировать, настроить. Поэтому мы очень рады, что все получилось, да еще и смогли сдать объект на год раньше срока.

— Не обидно было отдавать его муниципалитету, ведь строить-то начинала УГМК?

— Да, он принадлежит муниципалитету, но у нас есть свой социальный заказ, который мы оплачиваем, покупая часть времени в Ледовом дворце для своих сотрудников и их детей. Объект работает абсолютно независимо от нас, зарабатывает деньги, приглашает всех желающих, заполнен практически по 20 часов в сутки. Он востребован, и это главное. А уж кому он принадлежит — по большому счету, какая разница? Важно, чтобы он был в нормальном техническом состоянии, чтобы команда, которая там трудится, его обслуживала как положено. Вроде бы все так и происходит.

— Насколько полно совместные проекты УГМК и органов власти способны учитывать актуальные потребности населения в тех или иных объектах?

— Во-первых, я бы исходил из того, что есть УГМК, которая, допустим, готова потратить энное количество средств на благоустройство города. Например, сделать в центре Верхней Пышмы парк. Кому от этого будет хуже? Новые газоны, новый асфальт, новые деревья — в любом случае это хорошо. Конечно, всегда найдется кучка недовольных: зачем они строят парк, лучше бы мне во дворе что-нибудь сделали. Но это не конструктивно. Город-то все равно становится лучше, нравится это кому-то или нет. Сегодня это современный, цивилизованный, красивый город. Да, мы не проводим соцопросы, но у нас тоже есть какие-то представления, что будет полезно и что неполезно для города. Сейчас вот строим театр в Верхней Пышме. Что в этом плохого? Критиковать всегда легко, а вот сделать что-то действительно стоящее — сложно.

Во-вторых, мы движемся в рамках того же плана комплексного развития Верхней Пышмы, который утвержден и городской думой, и постановлением правительства области. Но любой план всегда нуждается в корректировке, поэтому, например, наш генеральный директор не реже раза в квартал встречается и с депутатами, и с руководителями важнейших для жизнеобеспечения города структур: горздрава, полиции, МЧС и т.д. Это касается не только Верхней Пышмы, но и других территорий. Где еще руководитель холдинга настолько детально вникал бы в проблемы городского развития? И мы были бы только рады, если бы и другие предприятия так же активно подключались к реализации таких совместных проектов.

Интервью взял Виктор БЕЛИМОВ