МЕНЮ

Скажи начальнику «нет»

№12
Скажи начальнику «нет»

За три пятилетки своего существования УГМК сумела приобрести огромный управленческий опыт. Он коллективный, а значит, разнообразный. Он собственный, а значит, уникальный. Это багаж практических знаний, и в нем есть все: от советских стандартов до новомодных психологических экспериментов, от трогательного земляческого «не подведи» до методов самомотивации, от привычного «одобрямс» до работы на износ. Время от времени чемодан уходит на ревизию в Технический университет УГМК. Его содержимое помогают формировать обучающие программы для управленцев. Один из идеологов этого процесса — бизнес-тренер Евгений Васильев. После очередного занятия по проекту «Потенциал УГМК в действии» он дал интервью нашему журналу.

Между своим и общим

— Евгений Александрович, предлагаю начать с темы личного и корпоративного интереса. Как они соотносятся в компаниях? Что более эффективно для компании и обеспечивает ей большую жизнестойкость: альтруизм и заряженность на общую идею или личный интерес к карьерному росту, собственная для каждого траектория движения вверх?

— Думаю, первостепенное значение имеют те ценности, которые исповедует сама компания. То видение, которое владельцы формулируют и транслируют вниз. Скажем, есть ценности, направленные на личность, ее благополучие и развитие, на государство, на бизнес в целом, на религию, на эффективность менеджмента, на командный дух. В этом бульоне и вызревает неповторимый энергетический симбиоз, который питает и всю компанию, и каждого сотрудника. Конкретный человек четко соотносит себя с ценностями и стратегическими целями компании.

Другое дело, что порой человек не умеет сформировать свою цель, не может понять, как развиваться, в каком направлении двигаться. В УГМК есть Технический университет. Он помогает разобраться, снимает шоры, раздвигает границы. Особая работа — с руководителями. Им мы показываем, как ценности влияют на модель управления, какими управленческими инструментами и когда надо пользоваться, чтобы в том числе не нарушать хрупкую границу между общественным и личным. Которая, несмотря ни на что, конечно же существует.

— Хорошо, мы поговорили о текущем производственном процессе. А как мотивировать себя и других на прорыв, на новизну?

— Для того чтобы этот мотиватор вообще появился, необходимо создать атмосферу. Сегодня мы сплошь и рядом видим отголоски советской директивной системы, с жесткой иерархией, с нормой, при которой рапортовать об отсутствии проблем — значит быть у начальства на хорошем счету. А ведь это «у нас в цехе никаких проблем нет» означает, что у сотрудников нет целеполагания и компания полным ходом движется к банкротству. Мы учим создавать атмосферу, учим руководителей, как научить своих сотрудников мыслить и общаться по-другому. После того как атмосфера создана, дальше уже работают простейшие организационно-менеджерские инструменты. Их много. Это и управляемые совещания, и мозговые штурмы…

— Наверное, руководитель должен начать с себя — с умения самому принимать и признавать свои ошибки. Это ведь напрямую связано с атмосферой доверия.

— В самом начале мы много работаем с психологическими страхами руководителя, включая страх признания ошибки. На самом деле он боится потерять авторитет в глазах подчиненных, потерять власть, боится чувствовать себя некомпетентным, глупым. И когда мы прорабатываем психологические страхи в процессе обучения, мы фиксируем, что руководители начинают видеть преимущество и силу в том, чтобы открыто признавать свои ошибки, они анализируют и исправляют их. Ошибка — это часть опыта.

— А риск профанации? С советским-то опытом мимикрии. Как, помните, в «Карнавальной ночи»: «Есть, товарищи, установка — весело встретить Новый год»…

— Это вопрос доверия, о чем вы уже упомянули. Для того чтобы руководителю доверяли, чтобы его уважали, он должен избегать трех вещей: первое — некомпетентности, второе — глупости, третье — лести. При этом не обязательно быть демократом. В моем личном трудовом опыте был руководитель гиперавторитарный, даже деспот, но в коллективе его любили безумно, потому что он был равнодушен к лести, не глупил и являлся мегапрофессионалом.

…200 лет тому назад

— Есть ли какая-то градация управленческих неудач? Как правильно их переварить?

— Это продолжение темы ошибки. Они должны быть и всегда будут, но нужно уметь с ними справляться. Есть стандартный набор управленческих инструментов, содержимое которого за двести лет почти не изменилось. По модели кадрового резерва ТУ УГМК в этом наборе девять управленческих компетенций и семь личностных. Дальше — дело тренингов и выполнения инструкции по применению в реальной жизни. А все, что называется неудачей, проблемой — это норма для управленца. Чем выше цели, тем больше проблем должно появляться.

— Вы сказали, что за двести лет управленческие технологии мало поменялись. А как же новые тренды — бизнес в стиле funk, экономика знаний, призывы к разрушению управленческих барьеров и иерархий, все эти мыслительные оазисы Google?

— Великой новизны в этом нет. И раньше были бизнесмены, которые вели себя нестандартно, плевали на дресс-код, лелеяли творческую атмосферу. На этом вся Силиконовая долина выросла в прошлом веке, по таким принципам столетиями жили многие университеты. Сейчас мы видим компиляцию, не более. Из интересного нового отмечу появление более глубоких измерителей последствий управленческих решений, ну и информационные технологии расцвели. Это, с одной стороны, добавило ценности человеческому фактору: стали в разы дороже решения, которые может принять только человек, не машина. А с другой стороны, увеличило количество технологических компетенций, что особенно тяжело переживают руководители зрелого возраста. До сих пор, знаете ли, нет-нет да наткнешься на топ-менеджера, у которого три помощника вместо одного календаря Outlook. Они ему в Outlook и забивают данные, потому что генеральный велел в корпоративной сети присутствовать.

— А советское управленческое наследие как сейчас котируется?

— Сама по себе советская управленческая школа ценилась и ценится. Японцы признают, что свою систему «бережливого производства» создали на основе советских методик. Да, в условиях плановой экономики советская школа управления была задавлена бюрократией, не отличалась гибкостью. Но то, что там и сегодня есть чему поучиться, факт. Я вас уверяю, опыт строителей титано-магниевого комбината в Усть-Каменогорске (а его строили оба моих деда — один занимался организацией труда, второй был главным инженером) ничуть не менее интересен, чем кейсы братьев Рокфеллеров или Форда. В западных учебниках разделяют понятия «цели» и «задачи». На советских предприятиях было принято говорить «цели» и «средства». Что, на мой взгляд, точнее.

Эволюция изменений

— Вернемся к Техническому университету. Вы учите сотрудника УГМК принимать ошибки, говорить правду, не стесняться высказывать идеи. А как эти установки работают в реальной жизни, вас волнует?

— Разумеется. Более того, наши методики основаны на реальной практике. В том числе мы учим, как правильно строить разговор с руководителем, говорить с ним на языке аргументов и фактов, гасить в себе лишние эмоции. Мы прорабатываем и психологические страхи, но инструменты не идут вразрез с существующей иерархической культурой. Для ее изменения нужно время. За три года по нашей программе прошли обучение 250 сотрудников УГМК. Это люди, которые находятся на разных управленческих этажах, трудятся в разных сферах и городах, но говорят уже на одном управленческом языке. Многие из тех, кто обучался у нас, пошли на повышение. Я с ними общаюсь, и уже они отправляют своих подчиненных на обучение в ТУ. В этом отношении внутренний управленческий уклад меняется, поверьте.

— Судя по вашей программе, вы много времени уделяете самоанализу руководителя. В какой степени самокритика является важной составляющей сильного руководителя? Где та грань, которая позволяет, с одной стороны, видеть и исправлять собственные ошибки, а с другой — не размывать авторитет?

— Руководитель обязан себя оценивать. Любой! Некоторые говорят, мол, пусть другие дают мне оценку. Так нельзя. Ведь самооценку надо регулировать. Все инструменты, необходимые для этого, мы даем. Два с половиной дня занимаемся изучением коммуникаций, переговорного процесса, в том числе подчиненного с руководителем. Мы учим говорить на языке решений и предложений, которые приносят выгоду для предприятия в целом, для сотрудников, для клиентов компании. В этом вопросе система подготовки менеджеров сильно просела в нашей стране. УГМК, создавая ТУ, очевидно, пытается подстелить соломки. Потому что корпоративный университет позволяет рано или поздно сформировать новую культуру управления. Сам процесс обучения позволяет быть гибче, больше экспериментировать, анализировать реальные кейсы.

— Какую книгу по управлению вы чаще всего перечитываете?

— Их три. Это биографии Суворова и Нахимова и дилогия «Сын Зевса» и «В глуби веков» — об Александре Македонском. Эти книги меня всегда вдохновляют. Это базис. У Нахимова жили на кораблях по монастырскому уставу. У Суворова так: пока не помолимся, никуда не пойдем. А Македонский интересен с точки зрения воспитания малого количества войска для достижения больших результатов. Это одни из самых эффективных полководцев или, если хотите, управленцев. Ведь весь менеджмент, по сути, вышел из армии. Это его родовая черта.

Подготовил Виктор БЕЛИМОВ