МЕНЮ

Национальный интерес

№10
Национальный интерес

Все 15 лет своего существования УГМК отличалась от коллег по металлургическому цеху. Когда большинство отечественных промышленных холдингов перенесли головные офисы в столицу, она осталась в родной Верхней Пышме. Будучи по определению экспортоориентированной, стремилась всеми силами развивать внутренний рынок. В то время как в моду вошел аскетично-сдержанный западный принцип «заплати налоги и почивай на лаврах», принялась с особым усердием заботиться о социальном благополучии территорий, где находятся ее предприятия. В этой непохожести была какая-то особая притягательность и даже трогательность. Но одновременно за ней скрывался настоящий мужской характер. Такой, знаете, сермяжный мужичок-трудяга, который просто честно работает на своей земле, чтобы прокормить себя и свою семью даже в самый неурожайный год.

Жесткая управленческая и производственная вертикаль, постоянный контроль над структурой затрат, диверсифицированный бизнес и возможность гибко перераспределять инвестиционные ресурсы создали структуру, стойко перенесшую мировой экономический кризис 2008–2009 годов, способную выдержать удары тарифов естественных монополий и прочих внешних факторов и уверенно следующую заданному 15 лет назад курсу. О том, каким выдался этот поход, в каком направлении компания будет двигаться дальше и в чем должен заключаться интерес каждого ее сотрудника, рассказывает генеральный директор УГМК Андрей Козицын.

Право на жизнь

— Андрей Анатольевич, можно ли выделить какие-то стадии развития, которые прошла компания за эти 15 лет? Чем они отличались друг от друга?

— Если коротко, то первые три года с момента регистрации УГМК ушли на процесс привыкания и понимания, на то, чтобы консолидировать компанию, формализовать все службы, начиная от службы персонала и заканчивая бюджетированием. И когда по истечении этого срока стало понятно, что структура работает, я перестал совмещать функции директора ОАО «Уралэлектромедь» и директора УГМК. Пять лет — это уже период, когда холдинг заработал как единый механизм, мы стали получать необходимый финансовый результат, синергетический эффект от объединения. Дальше был тоже интересный этап. Все мы помним 2008 год — мировой экономический кризис, когда все одномоментно остановилось. Тем не менее благодаря тому, что компания была консолидирована во всех смыслах, начиная от корпоративного и заканчивая финансовым, что в свое время правильно была выстроена управленческая и производственная вертикаль, мы выстояли, смогли достойно пережить эту непростую ситуацию. С учетом того, что происходило в экономике, какие внешние факторы оказывали на нас свое влияние, главное, что мы смогли доказать за эти годы, — свое право на жизнь.

— Справедливо тогда утверждать, что сегодня УГМК более конкурентоспособна, чем пять или десять лет назад?

— Достижение конкурентоспособности — это, знаете ли, процесс постоянный и творческий, который всегда стоит на повестке. Когда мы создавали УГМК, у нас были конкурентные преимущества в виде стоимости труда, цен на энергоносители и т. д. Цифры были меньше, чем в развитых странах. Но жизнь менялась, нагрузка на бизнес становилась все ощутимее, и где-то к 2011 году эти преимущества нивелировались. Электроэнергия сравнялась по цене с западными странами. Газ хоть и стоит в России дешевле, но он все же играет не столь значительную роль в структуре нашей себестоимости. Труд стоит почти как в развитых странах, к примеру, как в Португалии и Польше. Ведь помимо самого фонда оплаты труда это еще и дополнительные социальные обязательства, прописанные в колдоговорах. Отсюда и сопоставимые с Европой общие затраты. Не в нашу пользу говорит и география — мы расположены далеко от основных рынков потребления. Плюс не самые благоприятные климатические условия. Получается, что единственный способ снижать издержки — работать над себестоимостью. Чем, собственно, и занимается весь мир.

Биржи и монополии

— Особенность биржевых рынков в том, что ты находишься в постоянной зависимости от мировых цен, на которые ты не в состоянии повлиять. Это сильно осложняет работу?

— Цены на наши основные металлы в любом случае формируются на бирже. Это данность. Наша задача — вписаться в эту цену, какой бы она ни была. Да, цену определяют не производители и не потребители продукции. Это биржевая игра, преследование спекулятивных интересов, когда соответствующие структуры, те же инвестиционные фонды, за счет использования различных финансовых инструментов, открытия или закрытия биржевых позиций устанавливают нужную им цену. Они же спекулятивно формируют спрос и предложение. С производством и потреблением это связано лишь косвенно.

Например, если ты заплатишь за медь по спотовой цене на бирже и попытаешься ее забрать, ты сможешь сделать это только месяца через два. Металла физически нет, это спекулятивный рынок. В такой конструкции тоже нужно уметь работать, и для этого тоже есть инструменты, которые защищают производителя, в том числе и биржевые.

Если подытожить, то есть мировые цены, которые формируем не мы, но мы должны оставаться в их рамках на плаву и производить качественную и конкурентоспособную продукцию. И способ у нас, как я уже говорил, только один — собственная себестоимость.

— А как быть с постоянным давлением тарифов естественных монополий?

— Это тоже своего рода объективная реальность, в которой тоже надо уметь работать. Вот мы приобрели парк собственных полувагонов, и цена на перевозки стала ниже. Более того, этот рынок избыточен, и, грамотно действуя, можно нивелировать изменения тарифной политики.

Другой пример — энергетика. Мы посчитали: если работать с собственной генерацией, это выгодно. С одной стороны, это серьезные затраты с долгим сроком окупаемости, но с другой — это дает возможность не зависеть от тарифов.

Что касается самой политики естественных монополий, то в определенный момент возникает вопрос: почему это должно быть дороже, чем у наших коллег за рубежом? По электроэнергии мы уже фактически сравнялись с Западом. А, например, железнодорожные тарифы с учетом «заморозки» 2014 года остановились у нас на уровне 70 % от тарифов в Северной Америке. С Европой сравнивать некорректно, так как у них основа перевозок — автотранспорт. Поэтому ситуация, конечно, рабочая, но она не может развиваться по такому сценарию бесконечно — это противоречит смыслу рыночной экономики. Предел здесь — сопоставимые с развитыми странами цены на услуги, которые оказывают наши естественные монополии.

Глубоко внутри

— Объемы внутреннего потребления металлов по-прежнему дают не слишком много поводов для оптимизма. Есть ли надежда все же сдвинуть дело с мертвой точки?

— Внутренний рынок в последние 10—15 лет не меняется. Роста потребления не происходит. Чтобы как-то переломить ситуацию, нужны просто определенные административные решения, которые не требуют каких-то вложений. Мы зимняя страна — почему тогда не перейти на применение цветных металлов в ЖКХ? Да, получится дороже, но ежегодно менять трубы — разве это дешево? Медные трубы — они ведь практически вечные. Даже если теплоноситель будет плохого качества, труба не будет засоряться, в отличие от стальной. Но почему-то подобные аргументы не работают в ситуации, когда проводятся тендеры — все смотрят на низкую цену, а не на качество. Я уже не раз предлагал в порядке эксперимента взять и обустроить в одном городе современную инфраструктуру ЖКХ с точки зрения потерь и энергопотребления. Тогда будет ясно, в какие сроки с учетом тарифов это окупится. Пока такого не происходит, зато каждую зиму мы имеем в стране катаклизмы в сфере ЖКХ, боремся с последствиями ЧП. Если будет принято соответствующее административное, законодательное решение — обязать использовать трубы из меди, — то стоит ждать кратного увеличения объема ее внутреннего потребления.

— Тем не менее УГМК продолжает значительное внимание уделять именно внутреннему рынку…

— Особенность нашей компании как раз в том, что для нас приоритет — это рынок нашей страны, а также тех стран, которые входят в единое с нами экономическое пространство. Мы — одни из основных поставщиков металлов для внутренних потребителей. Это касается меди, цинка, свинца. Но основной металл для нас, конечно, медь. В России ее производством занимаются всего три компании — «Норильский никель», РМК и мы. Суммарный годовой выпуск составляет примерно 900 тысяч тонн. Рынок России, в зависимости от складывающейся экономической ситуации, потребляет от 300 до 350 тысяч тонн в год. Остальные объемы могут найти сбыт только за пределами страны. Занимаясь, как и другие производители, экспортом меди, мы во всех случаях отдаем предпочтение российскому рынку и в этой части всегда идем с ежегодным приростом. Сегодня УГМК обеспечивает более половины потребностей внутреннего рынка, продвигая медь по нескольким направлениям — через свои предприятия ОЦМ, через кабельные заводы и через продажу последним катанки.

На земле и в небе

— Экологические страсти в Воронежской области, сопровождавшие начало поисково-оценочных работ на двух медно-никелевых месторождениях, сейчас заметно поутихли. Как сегодня продвигается этот проект?

— В данный момент продолжается доразведка. Если вы помните, по лицензии, которая выставлялась на конкурс Минприроды РФ, разыгрывались запасы в 52 тысячи тонн никеля. Из-за этого объема не стоило бы городить огород. Но взяв лицензии, мы получили право на доразведку и утверждение запасов. Чем сейчас и занимаемся. Это серьезная работа: задействованы четыре геолого-разведочных компании, есть план по бурению. Всего должно быть пробурено порядка 100 тысяч погонных метров, чтобы оконтурить рудные тела и подтвердить запасы. После окончания этого этапа будем решать, как пойдет дальнейшее развитие проекта — строительство ГОКа в Воронежской области и перерабатывающего завода на Урале, в Кировграде. Если соответствующее решение будет принято, то займемся разработкой проектной документации, прохождением экспертизы, прежде всего экологической.

— За 15 лет холдинг пополнился определенным количеством так называемых непрофильных активов. Насколько органично им удалось соседствовать с металлургией?

— В первую очередь это бизнес, а профильный или непрофильный он — вопрос второстепенный. Сегодня наши непрофильные активы востребованы, хотя на начальном этапе, возможно, было некоторое недопонимание: а зачем? С учетом того, как географически расположены, например, активы в сельском хозяйстве — это самодостаточный окупаемый бизнес. Отдельное направление — недвижимость, еще одно — производство самолетов. Судя по рынкам реализации воздушных судов, это эффективный бизнес-проект. На старте от нас потребовались определенные вложения, но теперь они возвращаются.

— В этой связи какие ближайшие планы по Aircraft Industries?

— В 2014 году должны сделать 18 самолетов. После реконструкции, с 2016 года, мощность может возрасти до 30 штук и самолет будет другой. Многое будет зависеть от темпов развития региональной авиации, от действий региональных властей. Так, губернатор Оренбургской области Юрий Александрович Берг в данный момент лоббирует решение об организации в своем регионе производства самолетов по лицензии Aircraft Industries. А поскольку мы являемся 100 %-ми собственниками чешского завода, то этот проект можно будет продвигать в любой редакции. Там есть производство, более тридцати лет назад подготовленное для выпуска именно региональных самолетов, а соответственно, необходимые площади, инфраструктура, специалисты. Но как все в итоге сложится — жизнь покажет.

Выбор в пользу

— Соответствует ли современная УГМК тем ожиданиям, которые вы возлагали на компанию на заре ее становления?

— Когда что-то сделал, хочется двигаться дальше, всегда есть над чем работать. Всегда могут появляться новые точки роста. Взять, например, следующие переделы по производимым нами металлам. На рынок можно воздействовать через продукцию заводов ОЦМ и «Холдинга Кабельный Альянс». С 1 августа 2016 года по условиям ВТО пошлины на вывоз лома цветных металлов аннулируют, ввозные пошлины на продукцию из цветмета тоже будут минимальными — 5 %. Чтобы остаться на рынке, понятно, что надо сделать в эти сроки. Отдельная тема — обогащение угля. Кстати, в структуре себестоимости его производства много чего интересного. На чем добываем уголь? На самосвалах. Самосвалы на чем работают? На солярке. Сколько стоит солярка? По сегодняшнему курсу 1 литр — 1 доллар. В месяц «Кузбассразрезуголь» потребляет 25 тысяч тонн солярки. Это 25 миллионов долларов. А если перевести машины на газ? У нас там, между прочим, 600 самосвалов.

На ШААЗе стали модернизировать, а фактически заново делать тепловозы. На них устанавливаются дизельные двигатели Cummins, при той же мощности они потребляют на 30 % меньше топлива. Таких тепловозов, которые надо модернизировать, по компании 150 единиц. Сейчас по первым машинам посчитаем, какая получается экономия. Так что поиск скрытых резервов — процесс творческий.

Взять малую генерацию. Посмотрим, как будет работать пилотная мини-ТЭЦ на СУМЗе. Можно будет в дальнейшем ставить на наших предприятиях и парогазовые, и поршневые станции. Или перспективное направление редких металлов. В руде, в концентрате редкозем не определяется. Все концентрируется уже в черновой меди, в шламах электролиза. Из 25 миллионов тонн руды — 30 тонн теллура. Но почему-то мы вынуждены продавать его в Европу, Америку, Японию. При этом теллур используется во всех современных устройствах, то есть в каждом — наша продукция.

— Ваш менеджерский совет. Одно из самых сложных для руководителя — это сделать правильный выбор. Как делается выбор в пользу того или иного проекта? Были ли за 15 лет такие, от которых вы отказались, а потом поняли, что зря? Или наоборот?

— На самом деле выбор не большой, так как основа холдинга — все-таки медный бизнес, с которого все начиналось. Остальное — это производные от меди. Приоритет и львиная доля затрат — это медь, благородные металлы, цинк, свинец. Реконструкция основного производства требует и значительного объема финансирования, и времени. Если возникают дополнительные ресурсы, которые можно выгодно вложить, то так появляются проекты — «Холдинг Кабельный Альянс», УГМК-ОЦМ, УГМК-Агро. Основа при этом должна быть обеспечена всем необходимым.

— Но на эту основу ведь так много факторов влияет. Как вы все их удерживаете в голове при принятии решений?

— Есть запасы по руде, и мы понимаем, как с ними работать, даже с учетом того, что они требуют больших затрат, чем 10 лет назад, так как залегают достаточно глубоко и содержание ценных компонентов падает. Но даже в такой ситуации, тем более что вся инфраструктура уже построена и затраты на нее нести не надо, мы видим смысл этим заниматься. И рассчитав объемы, что и в какой момент мы должны сделать, — можем планировать все остальное. А возвращаясь к внешним факторам, влиянию внешней среды, считаю, что наше преимущество в том числе и в том, что у нас биржевой товар. Что бы ни происходило, реализация все равно будет, по той или иной цене. У нас есть возможность продать то, что мы произвели. А в современном мире с его конкуренцией уже одно это дорогого стоит.

Наука и техника

— Штаб-квартира УГМК находится в Верхней Пышме. В этом есть что-то особенное, ведь большинство головных офисов аналогичных по масштабам российских компаний все же расположены в Москве?

— Можно находиться хоть где, это не имеет никакого значения. Любые вопросы можно решать дистанционно. Почему Верхняя Пышма? Я родился и живу здесь, мне так удобно. Акционеры и партнеры меня в этом поддержали.

— По традиции сдача какого-либо объекта — это перерезание красной ленточки. Но это всего лишь приятный внешний атрибут. А что для вас является самым важным и захватывающим в ходе реализации того или иного проекта: переговоры, начальная стадия или когда год спустя после запуска уже виден определенный результат?

— Какой бы ни был проект, в основе всегда лежит интерес к нему. Перерезанная красная ленточка — это определенный результат. В цехе он одного свойства, в лабораторном комплексе Технического университета УГМК — другого, потому что настоящий процесс, который там должен пойти в понятном для меня смысле, возможен только года через два-три. Оболочка красивая, теперь дело за содержанием. Должен быть организован не просто современный процесс обучения. Там должны осуществляться исследовательские проекты, имеющие практическое приложение — способные увеличить объемы реализации или воздействовать на структуру себестоимости. Вот в чем задача лабораторного комплекса.

Как пример, в лабораторном корпусе будет установлена канадская мини-фабрика для отработки различных технологий и способов обогащения. Сегодня средний уровень извлечения по УГМК — порядка 84 %. Да, везде разные типы руд, но мы ставим задачу — поднять этот показатель на 1 %. Если ежегодно мы получаем в целом по компании 300 тысяч тонн меди в концентрате, то этот процент даст нам дополнительно 3 тысячи тонн меди, или 21 миллион долларов. Наука должна быть не ради науки. Есть практические вещи, они материальны. Возникают актуальные вопросы, связанные с пылями, с кеками, с доизвлечением по редким металлам, благородным, цинку, свинцу. Все это должно считаться и иметь свою экономику.

В лабораторном комплексе также появится и лаборатория по энергетике. Сегодня это востребовано — у УГМК энергопотребление огромно. Даже простая смена оборудования может привести к существенной экономии, снижению себестоимости. А что делать со вторичным теплом? Летом все металлургические предприятия просто «топят воздух». Можно же что-то более эффективное придумать? Все это и есть точки приложения сил для науки.

— На ваш взгляд, какие качества наиболее востребованы в команде управленцев УГМК?

— Если совсем просто — профессионализм. А если взглянуть чуть глубже, то умение слышать не только себя, но и окружающих, так как вокруг все тоже специалисты достаточно высокого уровня. В этом, наверное, и есть предназначение руководителя — услышать всех и принять оптимальное решение.

— Вы не раз произносили фразу: «Все делают люди, и ничего не делают тоже люди». А что выступает мотивацией лично для вас? Что заставляет вас просыпаться и каждый день идти на работу?

— Меня лично заставляет интерес — мне интересно то, чем я занимаюсь.

Я человек увлекающийся. При этом стараюсь, чтобы уровень моей компетенции был профессиональным. Независимо от направления — музей ли военной техники, процесс ли электролиза. Я понимаю, чем я занимаюсь, у меня есть видение того, что нужно сделать, чтобы что-то улучшить. Опять же главное, чтобы интерес приносил какую-то практическую пользу. Например, в результате была оптимизирована структура затрат.

При этом многие говорят: вот, музей военной техники — это дорого. Как можно посчитать эффективность этих вложений? Люди, придя в музей, в памяти что-то отложат, вокруг посмотрят, что такое Верхняя Пышма, что такое история. Через интерес просыпается понимание. У детей интерес, у родителей тоже. Посчитать этот интерес нельзя, но с другой стороны — это тоже материализованная вещь, потому что возникает желание этим позаниматься, история это вооружений или металлургия, не важно. Через интерес происходит вхождение в среду. Есть ли смысл это считать?

Интервью взял Виктор БЕЛИМОВ