МЕНЮ

Характерное свойство

№10
Характерное свойство

«Где родился, там и пригодился». То, что в наш век глобализации эта народная мудрость безнадежно устарела, доказывает опыт нынешнего директора ОАО «Уралэлектромедь» Владимира Колотушкина. Уроженец Самарской (а тогда Куйбышевской) области, он профессионально состоялся в Шадринске. Высококлассный инженер и талантливый управленец будет востребован в любом месте.

Автомобильный сигнал

Шадринцем Владимир Колотушкин стал уже в возрасте более чем сознательном. Выпускник Куйбышевского политехнического института по специальности «Электроснабжение промышленных предприятий, городов и сельской местности» попал в Шадринск по распределению сразу после окончания вуза. Хотя мог и не попасть, ведь помимо Шадринска ему предлагали и Екатеринбург (тогда — Свердловск), и родную Самару (тогда — Куйбышев), и Подмосковье. Но вместе с женой они выбрали именно Шадринск. География, местный климат и история города понравились больше, чем у других. Прельщало и то, что работать предстояло на Шадринском автоагрегатном заводе — автомобилестроение в те годы в СССР переживало настоящий бум.

Город не разочаровал: купеческие улочки, размеренный темп жизни, устоявшийся уклад вполне органично сочетались с бурно развивавшейся промышленностью. Шадринцы оказались людьми доброжелательными и открытыми. А еще патриотичными — практически каждый житель непременно желал лично принять участие в обустройстве города. Это неравнодушное отношение сохранилось и по сей день. Например, турнир «Кожаный мяч», который проводится при поддержке ШААЗа, до сих пор собирает десятки дворовых команд и сотни болельщиков.

Советская система распределения и последующей адаптации молодых специалистов работала безотказно. На предприятии Владимира Колотушкина ждали. А дальше он шагал, как по ступенькам, не пропустив почти ни одного звена технологической цепочки. Когда через 13 лет был назначен главным инженером, производство знал от и до.

Коренные перемены

В 1997 году собранием акционеров Владимир Сергеевич Колотушкин избирается генеральным директором ОАО «ШААЗ». То, что некоренной шадринец стал во главе местного предприятия, — случай редкий. Открытость открытостью, но шадринцы всегда трепетно оберегали некую свою внутреннюю общность, землячество, в которое проникнуть «чужаку» было практически невозможно. Владимиру Колотушкину это удалось, причем без всяких кампаний и прочей «наглядной агитации». Просто к тому моменту, несмотря на место рождения, шадринцем в определенном смысле он уже стал: здесь выросли его дети, а потом и внуки, именно здесь состоялась его производственная карьера. К тому же он всегда активно участвовал и в городских делах. Уже будучи генеральным директором, дважды избирался в Курганскую областную думу, где реально отстаивал интересы города. Ну а самое главное, что 10-летний опыт руководящей работы в различных технических службах завода красноречиво показывал, что с ролью генерального директора Владимир Колотушкин справится.

Другое дело, что условия, в которых пришлось действовать новому руководителю, были непростыми. Необходимо было перестраивать всю систему управления предприятием и, что еще сложнее, сознание людей под логику рыночных отношений.

Для завода, десятилетиями работавшего на госзаказ, главной головной болью новой экономики стало формирование портфеля заказов. Очевидно, что система, созданная в советский период, не отвечала сложившимся реалиям и требовала скорейшей и основательной реорганизации. При этом, несмотря на продолжающийся спад производства, ШААЗ оставался основным поставщиком на рынки России и стран СНГ радиаторов всех типов. При грамотном управлении это давало предприятию реальную возможность не только выжить, но и занять выигрышное положение на рынке.

Никаких спекуляций

Наиболее серьезной перестройке подверглись производство и коммерция. Конструкторы в своих разработках стали активно применять более дешевые материалы. Изделия становились экономичнее и надежнее в эксплуатации, расширился их номенклатурный ряд. Особое внимание начали уделять экономическим и маркетинговым элементам: себестоимости конструкции, ее дизайну, упаковке, цене — без этого проникать на рынок становилось все трудней. Технологические службы в связи с резким падением выпуска автотехники вынуждены были отказаться от серийных и массовых технологических процессов и ориентировать производство на мелкосерийное, а в отдельных случаях — на штучное изготовление.

Усилиями инженерной службы удалось наладить выпуск продукции на качественно новой элементной базе, с применением более широкой гаммы материалов, причем без снижения качественных и эксплуатационных характеристик.

Не менее важные и глобальные задачи решала молодая служба маркетинга и сбыта: ведение ценовой политики, создание гибких условий реализации, необходимость изучения спроса и потребностей рынка. Результат этих усилий полностью оправдал себя — появились дополнительные объемы, выстроилась дилерская сеть по России и странам СНГ.

«Самое главное было переломить психологию работников, — вспоминает Владимир Колотушкин. — В годы плановой экономики слово "коммерция" часто ассоциировалось с не слишком уважаемым явлением спекуляции. Разрушение этого стереотипа могло бы занять годы, если бы предприятие не было поставлено на грань выживания именно из-за отсутствия нормальной коммерческой службы. Необходимы были специалисты, которые могли бы от разовых сделок перейти к созданию нормальной системы сбыта. Кроме того, от них требовалась дипломатичность и мобильность. Такие люди нашлись, учились все вместе, в том числе и на ошибках, но в итоге достигли поставленной цели».

Инициативам — зеленый свет

В 1999 году впервые за несколько лет показатели выполнения плана по реализации выпущенной продукции превысили контрольные значения. Стратегия себя оправдала, дело оставалось за самым главным — обеспечить финансовую базу проводимых реформ. Год, подаривший надежду, определил новый вектор развития предприятия. Инвестор был найден — ОАО «ШААЗ» вошло в состав УГМК.

Интеграция в УГМК позволила с помощью финансовых средств и организационной поддержки отказаться от работы в режиме «чрезвычайного положения» и перейти к планомерному осуществлению поставленных целей. Взаимодействие с руководством холдинга с первых дней строилось на принципах доброжелательности, открытости и требовательности, что вполне отвечало общим целям, для реализации которых «зеленый свет» получали все ШААЗовские инициативы.

К 2000 году на рынке автоагрегатов уже сформировались вполне конкретные запросы, удовлетворять которые при действующей на ШААЗе технологии становилось все трудней. Специалисты завода уже несколько лет работали над проблемой модернизации производства, Владимир Колотушкин сам посетил не один десяток машиностроительных предприятий в поисках оптимального решения. На основе этих изысканий уже в рамках холдинга была разработана программа развития радиаторного производства. Важным шагом ее реализации стало внедрение технологии производства радиаторов «Купробрейз» — впервые в России. Выиграв на старте, ШААЗ и сегодня удерживает лидерство, выпуская автоагрегаты для всех существующих в России и странах СНГ моделей автомобилей и автобусов.

Все в порядке

Именно с цеха по производству теплообменников по технологии «Купробрейз» началось на ШААЗе внедрение современной производственной системы по принципам «бережливого производства». Японская философия кайдзен оказалась удивительно близкой и полностью соответствующей управленческому стилю и внутреннему пониманию Владимиром Колотушкиным сути производственных процессов. Порядок на рабочем месте, на участке, в цехе были для него незыблемым правилом задолго до знакомства с японской системой. (Не случайно на протяжении десятка лет каждое (!) утро Колотушкина начинается с обхода территории предприятия.) Все знали — от его взгляда не укроется и малейший беспорядок, а потому пристальное внимание к рабочему пространству на ШААЗе ценилось всегда. А когда начался процесс организации рабочих мест по принципам кайдзен, утренние визиты директора нередко превращались в своеобразные семинары.

Не менее горячий отклик нашел еще один элемент кайдзен — процесс постоянных улучшений, благодаря Колотушкину превратившийся в фирменную черту корпоративной и производственной культуры ШААЗа.

Как пример, ШААЗ первым в России внедрил методику «Инновация», разработанную учеными Челябинского отделения РАН Надеждой и Владимиром Белкиными. Ее цель — разбудить активность персонала, поставить ее на службу производству. Даже скептики не ожидали столь высоких результатов — в первые месяцы число инновационных предложений исчислялось сотнями.

Впрочем, тон этой активности всегда задавал сам генеральный директор, которому с 2002 года доверили одновременно руководить еще одним машиностроительным предприятием УГМК — «Оренбургским радиатором». Распорядок дня Владимира Колотушкина не менялся на протяжении многих лет: ранний подъем, чтение газет (сегодня их частично заменил Интернет), задолго до официального старта рабочего дня — объезд территории завода, затем — совещания, консультации, встречи. Субботнее утро, как правило, тоже рабочее время, которое позволяет сосредоточиться, разобрать сложные документы, обдумать планы в отсутствие посетителей, поток которых в будни не иссякает. Выдержать такой график под силу только человеку сверхорганизованному, чему помогает привычка, выработанная еще в юности, — тщательно и досконально планировать каждый день, сводя моменты импровизации к минимуму.

«Отдавать делу, которому служишь, не столько, сколько можешь, а столько, сколько нужно», — в такую формулу за пятнадцать лет работы в УГМК сложился основной принцип Владимира Колотушкина. Ему он не изменяет и сегодня, вот уже почти шесть лет находясь на посту директора головного предприятия УГМК — ОАО «Уралэлектромедь».

Людмила ПРИВАЛОВА