МЕНЮ

Бизнес и много личного

№10
Бизнес и много личного

Интервью президента УГМК Искандара Махмудова

Как правило, при слове «УГМК» воображение рисует огромные железные машины, вереницы вагонов с углем и рудой, потоки расплавленного металла. Все это есть. Однако нервная система компании — это тысячи ежедневных человеческих контактов, это идеи, мысли, творческие импульсы. Мир производственных отношений так или иначе должен приносить компании пользу. Общую пользу. И грамотная структура управления позволяет направлять эту энергию в мирное, экономически обоснованное русло. О том, как это происходило последние 15 лет в УГМК, мы поговорили с президентом холдинга Искандаром Махмудовым.

Крупным планом

— Искандар Кахрамонович, можно ли разделить 15 лет УГМК на этапы?

— С долей условности — можно. Первые десять лет мы потратили на то, чтобы из набора промышленных активов с разной судьбой, техническим оснащением, финансовым состоянием и прочими обстоятельствами создать нечто общее, единое в рамках стратегии. Это был период становления УГМК. Последние пять лет мы находимся в фазе развития и модернизации. Основная задача сегодня — вывести компанию на новый технологический уровень, прежде всего поднять эффективность производства до мировых стандартов и повысить сырьевую устойчивость. Отсюда — крупные инвестиции в «гору», в наращивание мощностей по производству первичного металла и модернизация всего металлургического передела. Надо повысить производительность, а соответственно, эффективность труда и снизить себестоимость продукции.

— Вы предполагали, что к 2014 году УГМК будет выглядеть так, как она выглядит сейчас?

— Всех деталей не предусмотреть, поэтому я не могу сказать, что у нас было доскональное видение будущего компании. В то же время за эти 15 лет не было и каких-то серьезных поворотных моментов, которые бы кардинально поменяли заданный нами вектор развития. Мы сознательно с самого начала практически шли к тому, что имеем сегодня под брендом «УГМК». Безусловно, были кризисы, менялось законодательство и внешняя среда в целом, возникали новые условия, которые нельзя было предугадать и невозможно было игнорировать.

— Многих впечатляют темпы создания компании…

— Думаю, это могло и быстрее происходить, если бы мы имели возможность более основательно планировать. Но история, как известно, не знает сослагательного наклонения. Как получилось, так получилось. Наверное, можно было сделать что-то эффективнее и лучше. Но в целом, я считаю, темп нормальный. Тем более что мы не переставали развиваться даже в пиковые моменты кризиса. Да, темп тогда сбавили, наши финансовые возможности изменились, но в развитии остановки не было.

— Есть ли в кризисах плюсы?

— Ну, кризис — неприятная вещь, безусловно, но, видимо, необходимая. Ведь если мы посмотрим историю развития человечества, она вся состоит из этапов от кризиса до кризиса. Вся наша планета так развивалась. Это закон природный, естественный. Есть ли плюсы? Я считаю, что есть. Прежде всего, кризис вычищает экономическое пространство от компаний неэффективных, вообще от неэффективного ведения бизнеса. А те компании, которые выдерживают момент кризиса, это мотивирует работать эффективнее, экономнее, более вдумчиво. В итоге это благотворно влияет на экономику… Вообще, для меня лично кризис такое же естественное явление, как ветер, дождь или снег. Вот был кризис 2009 года, из которого, кстати, ни мир в целом, ни наша страна еще не вышли. До сих пор наблюдается стагнация. Но после нее, очевидно, будет какой-то рост, а потом будет еще один кризис. Закон жизни.

— Каковы особенности УГМК? Чем, на ваш взгляд, она отличается от других компаний?

— Мне кажется, у нас очень семейная компания. Я имею в виду взаимоотношения людей, которые работают в ней: они если и не родственные, то, по крайней мере, очень близкие. И это дает нам фору: люди работают в УГМК, насколько мы видим, с удовольствием, и так же с удовольствием они используют свои возможности, свой талант. У наших сотрудников помимо материальной мотивации есть и другие стимуляторы, более, скажем так, человеческие. Это гордость, желание что-то хорошее сделать в жизни, полезное не только для себя, но и для других. Мы, наверное, не единственная такая компания, но от многих, кого мы видим в России, отличаемся. Жизненное пространство

— Вопрос, который звучит довольно часто: почему компания так и не стала публичной?

— Потому что на этапе развития у нас хватало внутренних ресурсов, чтобы не привлекать деньги со стороны. Ведь смысл публичности именно в этом. Мы обходились либо собственным капиталом компании, либо привлекали дополнительные деньги акционеров, а также успешно кредитовались в зарубежных и российских банках. На данный момент мы выбрали путь развития частной компании, что не исключает нашей публичности в будущем. Понимаете, публичность — хорошая вещь, но она сильно усложняет управление. То есть, с одной стороны, она заставляет управленцев работать по жестким правилам, под определенным общественным контролем, а с другой — добавляет много бюрократизма, что иногда притормаживает принятие решений. На стадии интенсивного развития это вряд ли оптимально.

— Основной производственный актив УГМК — это так называемые градо¬образующие предприятия. Отношения с местными органами власти формировались по какому-то алгоритму или, скорее, стихийно?

— Нельзя сказать, что мы как-то специально планировали свою социальную политику. Тут ведь все совсем просто: мы относимся к территориям присутствия наших предприятий как к своему родному дому. Вот вы живете в квартире, но ведь вас заботит состояние двора, соседних улиц, ближайшего парка, верно? Вы же хотите, чтобы и вокруг вашего дома все было красиво и правильно. И в нашем случае это совершенно обычный человеческий подход к тому месту, в котором ты живешь и работаешь. Мы делаем то, что считаем необходимым. И то, что можем. Объемы поддержки ограничиваются нашими экономическими возможностями, безусловно. В благоприятный для компании период делаем больше, в менее благоприятный — меньше. Но всегда что-то делаем. Так что это, скорее, такой вот личный моральный выбор руководителей компании — Андрея Анатольевича Козицына и мой.

— То есть такие объекты, как музей военной техники в Верхней Пышме, — это…

— Это воссоздание нормального жизненного пространства, если хотите. Бизнес, прибыль — все это замечательно, но жизнь-то этим не ограничивается. Если предприятие цветет и пахнет, а вокруг все захирело, ничего хорошего в этом нет. Знаете, я бывал во многих городах России, где деловые люди практикуют подход «моя хата с краю», ну что сказать — страшное зрелище. Не буду называть этот город, но там едешь мимо одного завода — желтый дым валит из трубы, подъезжаешь к другому — красный дым, сам город в ужасном, явно депрессивном состоянии… Нам это не подходит.

— Западные бизнесмены вроде бы тоже не стремятся тратить деньги на развитие территорий. В соседнем с Пышмой Среднеуральске собственники с пропиской в Италии не больно-то охотно откликаются на просьбы муниципалитета.

— Они итальянцы, а мы — россияне, вот и вся разница. Полагаю, у себя дома они ведут себя по-другому. Что тут можно добавить? Только повторить: это личный моральный выбор конкретных людей.

— УГМК очень хорошо зарекомендовала себя на региональном уровне. Это видно хотя бы по качеству отношений с губернаторами — они везде стабильно хорошие, деловые. Но на федеральном уровне компанию знают мало. Почему так случилось?

— Допускаю, что это может быть нашей ошибкой. Но это как-то сложилось само собой. Тут не было никакого умысла. Просто так получилось. Да, если брать масштаб страны, то в массовом сознании мы не сильно известны. Это правда. Понятное дело, мы не «Газпром». Но мы, тем не менее, участвуем в жизни нашей страны не только на уровне регионов, но и на федеральном уровне. В частности, мы поддерживаем целый ряд крупных культурных проектов. Да, наверное, мы не так сильно пиаримся, как стоило бы. Но, понимаете, в любом пиаре должен быть какой-то смысл. Если мы хотим, чтобы нас лучше знали, нужно четко определить, кто нас должен лучше знать. Имеет ли смысл жителям сел где-нибудь в Смоленской области рассказывать о себе? Наверное, нет. Ничего это не дает. Но там, где мы работаем, нас достаточно хорошо знают, я считаю. А на федеральном уровне, скажем, в органах власти, нас абсолютно точно хорошо знают.

Логические приоритеты

— Вернемся к событиям в жизни УГМК. Какие из них вы считаете принципиально важными?

— В первую очередь те, которые связаны с вопросами экологии. Потому что в тот момент, когда создавалась компания, экология никуда не годилась. Она была на очень примитивном уровне. И мы действительно много сделали за эти 15 лет, при том что технологически это процесс достаточно длительный. А в экономическом смысле — тяжелая ноша для любого предприятия. Но мы для себя обозначили экологию как приоритет. Это первое. Второе, безусловно, создание современных производств. Хотя на самом деле это увязанные процессы. Потому что заниматься экологией на старом оборудовании и при старых технологиях практически невозможно. Создание новых производств — я имею в виду технологически новых — мы по этому пути идем. Еще не все сделали, что планировали, но уверенно движемся в нужном направлении. Это что касается металлургии. А в горном деле для нас было принципиально создать задел на будущее. Мы много потратили на то, чтобы увеличить свои запасы, и сегодня инвестируем в увеличение производства первичного металла. Вот, собственно говоря, ключевые направления нашей деятельности за это время.

— Основа УГМК — бывшие советские предприятия. Что принципиально приходилось менять в процессе управления, чему переучивать?

— В советские времена самой главной задачей было произвести, а сейчас, при капитализме, главное — продать. Это диктует принципиально иной стиль работы, другую систему мотивации и уровень задач. Нам не надо «произвести любой ценой». Нам нужно выдать продукт в такой экономической нише, чтобы его можно было продать и, соответственно, обеспечить жизнеспособность предприятия и его развитие. Пришлось менять психологию людей, а мы все лепились из одного советского теста. Здесь у нас ушло много времени, мы далеко продвинулись, но до конца еще не решили эти вопросы. Плюс ко всему в советские времена наши предприятия работали все-таки на внутреннее потребление. А сегодня мы в УГМК фактически половину, а иногда и больше половины произведенного продукта экспортируем. Отсюда — новые подходы к вопросам качества, логистики и так далее.

— Рациональную организацию процессов на предприятиях пришлось начинать с нуля?

— Да нет, тогда этим тоже занимались. Я бы не стал окрашивать советские времена одной только черной краской. Тогда целые научные учреждения занимались вопросами рационального размещения производительных сил, использования природных богатств. Не всегда эффективно, понятно, потому что среда была определенная, но тем не менее. Просто многое зависело от позиции руководителя предприятия, треста, отрасли. Где-то что-то хорошо делалось, где-то не очень. Ну и потом, не забывайте: после развала СССР прошла почти четверть века, уже появились кардинально новые технологии, новые материалы, которые работают на увеличение эффективности производства. Просто каждый раз нужно считать. Овчинка должна стоить выделки. Просто так, невзирая на затраты, поднять уровень извлечения металла из руды — даже в этом нет смысла. Все требует расчетов.

— И все же масштаб проделанного в рамках УГМК наверняка заслужил бы одобрение Совета министров СССР, Ленинская премия была бы в кармане у многих…

— Я думаю, не только Ленинскую премию получили бы, а еще и «Героев соцтруда». Хотя бы потому, что, когда мы начинали работать в УГМК, производство составляло 140–150 тысяч тонн рафинированной меди в год и это был потолок. Сегодня мы работаем почти под 400 — огромный скачок.

Склад ума

— Пять лет назад в интервью «Корпоративному журналу УГМК» вы сказали: «Мы знаем, куда вкладываться, но у нас не хватает управленцев». Видимо, ситуация как-то поменялась за пять лет, если у компании появился свой Технический университет?

— Ситуация, безусловно, меняется к лучшему. Но одаренных управленцев, как живописцев или музыкантов, в принципе не может быть много. Таланты надо выращивать, привлекать, перекупать у других, наконец. Мы этим более или менее успешно занимаемся. И действительно, Технический университет УГМК тоже ставит перед собой задачу подготовки квалифицированных кадров. Инженеров, в первую очередь, причем тех, какие нам нужны. Открытие этого университета, появление при нем современного лабораторного корпуса предполагает, что мы будем использовать его как своего рода полигон для обучения существующего персонала и подготовки новых кадров.

— Назовите главное, на ваш взгляд, качество талантливого менеджера.

— На самом деле это набор качеств. Внутренняя мотивация — раз, работоспособность — два. И, в конце концов, как бы строение мозга, что ли. В нашем случае нам нужны в первую очередь технари — люди с техническим складом ума, коль скоро мы занимаемся конкретным производством.

— А можно подробнее о внутренней мотивации?

— Есть люди, которые достаточно, скажем так, довольны тем, что у них есть на сегодняшний момент, и ничего не хотят делать для того, чтобы достичь чего-то большего. Из такого человека, какими бы он замечательными качествами ни обладал, сделать хорошего управленца невозможно. Самое главное качество классного управленца — постоянное желание учиться. А это подразумевает некое критичное отношение к самому себе. Если ты считаешь, что ты недостаточно хорош, ты продолжаешь учиться, продолжаешь развиваться и, соответственно, будешь достигать чего-то большего. Не все люди так замотивированы. И плюс, как я сказал, работоспособность. В жизни бывает так. Есть люди замотивированные, но у них не хватает способностей. А есть способные, но без стимула. Поэтому, понимаете, это все-таки набор качеств, каждое в отдельности-то трудно найти, а еще и в комбинации — большой дефицит.

— На фоне последних внешнеполитических событий этот вопрос приобрел особую актуальность: в какой степени западный управленческий опыт применим к нам — к российской промышленности, экономике?

— А что такое западный опыт? В чистом виде его нет. Давайте говорить откровенно: одно дело австрийское предприятие, другое дело — испанское. Между ними большая разница. Общие подходы есть, но нюансы иногда играют ключевую роль. Специфика складывается из психологии людей, из их опыта. Из традиций, в конце концов, привычек и так далее. То же самое наблюдается и у нас. Поэтому истина, скорее всего, как обычно, где-то посередине лежит. Из западного опыта нужно брать самое лучшее, что они наработали. Не зазорно учиться у них, и мы стараемся это делать. Но не менее пристально следует и на восток смотреть: у китайцев надо учиться, у японцев, у корейцев давно пора.

Условия труда

— Что происходит сейчас на внешних рынках, какая ситуация?

— Ситуация, мягко скажем, не из лучших. Некое общее политическое напряжение, различные санкции не добавляют, разумеется, бизнесу уверенности. Но что сделаешь — нужно и в таких условиях работать. Выбирать строго между востоком и западом, на мой взгляд, не совсем правильно, потому что нас и на востоке не ждут с распростертыми объятиями. И там, естественно, воспользуются конфликтом России и Запада в своих интересах. Я считаю, что нам нельзя загонять себя в узкие рамки, надо уметь балансировать, расширять, напротив, свободу выбора — смотреть и на восток, и на запад, и на юг, с Африкой искать взаимные интересы, с Латинской Америкой, почему нет? Потому что кто бы что ни говорил, но Россия достаточно сильно зависит от внешних рынков.

— А если коснуться конкретно медной отрасли?

— УГМК, слава богу, производит такой продукт, который востребован везде — и на внутреннем рынке, и на внешнем. Рынок внутри России — да, слабый пока. Не растет потребление меди. И это обусловлено целым рядом факторов, не только мировым кризисом. Правительство что-то пытается делать, но пока ситуация меняется слишком медленно. Что касается внешних рынков… Больших прорывов в новых сферах применения меди я не ожидаю. Но уровень потребления нашей основной продукции в рамках планеты растет, потому что растет качество потребления в принципе. Это естественный процесс. И, кстати, объемы потребления меди свидетельствуют об уровне экономического развития. Должен сказать, что прирост мировых запасов минерального сырья, даже разведка этих запасов, немного отстают от прироста потребления. Для нас это позитивный тренд.

— А что с углем?

— Здесь не очень хорошая ситуация. Она объясняется двумя причинами: стагнацией в целом в черной металлургии и новыми энергетическими возможностями в Америке. Появление сланцевого газа, его активное использование, дешевизна этого газа привели к тому, что американские угольщики, традиционно работавшие на внутренний рынок, заявились на внешних рынках. Они который год несут убытки, и это не может продолжаться долго. Неэффективные компании уйдут с рынка. И потом, не забывайте, что атомная энергетика вызывает в развитых странах все больше опасений. Что касается «Кузбассразрезугля», то наш уголь один из самых дешевых по себестоимости, у нас большой запас прочности.

— Искандар Кахрамонович, сегодня мы много говорили о среде обитания, о внешних факторах. Полагаю, это крайне сложно: и планировать работу такой махины, как УГМК, и ежедневно сверяться с новыми жизненными обстоятельствами.

— В этом и есть смысл управления. Мы ведь не можем заниматься только собой. Мы обязаны держать нос по ветру — анализировать тенденции, наблюдать за текущими событиями, прогнозировать. Нормальный управленческий процесс.

— Но ведь многое можно объяснить «волею случая»…

— Во всякой случайности есть своя закономерность. Да, невозможно все предугадать. Но ведь многие процессы, которые идут в экономике, прозрачны и тенденции понятны. Надо только не лениться включать голову. И не замыкаться на себе.

За все хорошее

— Самое время спросить о том, как будет выглядеть УГМК еще через 5—10 лет. Какие поворотные моменты ждать, вроде того, как «Кузбассразрезуголь» вошел недавно в состав холдинга и численность персонала в УГМК в одночасье выросла почти в два раза?

— В том, что «Кузбассразрезуголь» стал в итоге дочерней компанией УГМК, имеется смысл. Ведь нет никакой особой разницы в том, что копать — медную руду или уголь. Возможно, УГМК будет развиваться за счет производства каких-то новых металлов. Мы начали всерьез заниматься редкоземами. Реализуем никелевый проект в Воронежской области. Может быть, стоит еще увеличить производство того же угля. У нас не закончился этап модернизации, не решены до конца вопросы сырьевой базы. Поэтому мы не планируем какую-то экспансию. Если и будем наращивать активы, то в рамках того, чем мы привыкли заниматься, своей специализации.

— Напоследок — ваше предъюбилейное пожелание сотрудникам УГМК.

— Знаете, я очень уважаю людей, которые не боятся брать на себя ответственность. Если сотрудник УГМК хочет взять себе больше ответственности — мы с удовольствием ему дадим. Если он ее потянет — еще дадим. Это неизбежно скажется на качестве жизни, на достатке в семье. Ведь счастье — это когда и работа любимая есть, и дома все хорошо. Не бывает счастья, если ты нашел себя в личной жизни, а в общественной не удовлетворен. Так не годится. И наоборот, соответственно. Люди — это такие существа, которые не могут не работать. Поэтому всем могу пожелать просто найти любимую работу и ничего не бояться. Ни трудностей, ни проблем. Вот мы говорили сегодня о кризисах… Ничего страшного, преодолеем, все будет хорошо. Потом опять плохо. Потом опять хорошо. Надо быть к этому готовым всегда. Так что никакой трагичности я не вижу, если мы будем понимать, что мы хотим, если мы будем любить своих близких, свой город, свою страну, тогда все будет хорошо.

Интервью взял Виктор БЕЛИМОВ